领导重在会梳理

作者: 优文摘 分类: 意林杂志 发布时间: 2021-02-02 20:00

  无论什么性质的企业,搞好企业的规律是一样的,大家都必须遵循规律,离开了规律就会垮台。那么,究竟什么样的经营规律支持着企业发展呢?
  
  管理是超级生产力
  
  管理说复杂很复杂,说简单很简单,不管你念多少书,我认为要抓住本,围绕这个去展开,我相信你的工作一定会有效。
  
  现代化管理方法,我认为最常用的只有两个方法,作为领导来说一个就是鱼刺图、一个是直方图,鱼刺图把原因分析清楚,直方图把主要矛盾找出来,解决就方便了。
  
  我理解管理,管理的目的是提高资源配置的效率,每个人本事不同,你配置我配置不一样,有的企业把指标一比就比出来了,所以说目的是在资源配置效率上下工夫,当然对效率这两个字理解不能偏,也应该是全面的。
  
  资源配置配什么?三个物质要素(人、劳动工具、劳动对象)加一个非物质要素(管理),这就是我们的管理的功能,所以我把它评价为管理是超级生产力,不仅仅是第一生产力,因为它是在组合当中产生的效率,你只要有进步,我一定把你配置得更高,不管你技术进步到哪儿,在你最远端、最高端我组合你,这就是管理的重点。所以管理的目的是提高资源配置效率,它的功能很重要是体现在组合上。
  
  管理工作不是说管得越多越好,我理解的管理只管两件事儿:违规和例外。咱们无论在哪个岗位,如果你感觉自己管得越来越多了,你要提醒自己出毛病了。管得越多,从资源配置效率上来讲一定是打折扣的,你管得越多,折扣打得越大,所以我理解管的最高水平是少管、不管。而更多的精力要花在“理”上,管理的理我理解为梳理,要把它理顺、理清楚,最后出规章、出制度、出办法、出理论,如果人的大量精力花在管上面,你一定把很多时间荒废掉了,你真正理是理得很少的,你不可能会提高。
  
  在我们企业当中这样的事情也很多,包括我们政府的管理也有很多这样的事情。就像我们十字路口红绿灯一样,原来没有左拐弯灯,车一拥挤有的人闯了一个黄灯过去了,但是左拐弯拐了以后前面堵住了,另外一个方向绿灯开了也过不去,就搅麻花搅在一起了,没办法,找交警,交警把它疏通解决了,你不能因为交警把它疏通了,反而提出来红绿灯不用了,就交警站在这里吧,这是本末倒置。
  
  规章制度要严格执行
  
  同样的事在我桌子上不会超过三次,超过三次就要修改办法了。举个例子,交通主要是挖掘人、车、道路的潜力,来提高安全的流量。本来没有路,走的人多了就成了路了,走的人挤了就要有人来理,如果人和车一起走就有安全问题,车多了就有红绿灯,它这个演变的过程正好说明了“管”跟“理”的过程。
  
  因为有拥挤你就要去解决,你梳理出来人要往右行,有了规则按这个规则流量就一定高。中国比较难,最近在解决这个问题,中国式过马路要解决,红绿灯不管用,所以说交通流量就很低,因为提高流量就像水管子一样,一个是增加横截面积,一个是提高流速。
  
  咱们汽车的速度远远不够,现在汽车的性能很好,我说这个性能是多余的,多余的性能就是浪费钱。在中国有70公里/小时就可以了,用不着120、140。德国的高速公路是不限速的,所以汽车厂就有一个研发的要求,就是发动机怎么改进、速度提高,发动机提高刹车系统就要求高,因为速度越高刹车系统越好。刹车系统就像我们企业管理当中的监管一样,没有监管是不行的,但是监管的目的是为了让车跑得更快,不是说刹车要把车刹到不跑了,我们现在的监管就有这个毛病,特别是国有企业,刹车的人太多了,这个人也刹一把,那个人也刹一把,所以你要跑得快很难跑,人家没有,但是跑得快的话要按规则走。
  
  我们的高速公路跟慢速公路差不多,最早的时候还有拖拉机开,现在这个倒是没有了,没有什么超车道、行车道的,就是混着开,这个效率怎么会高呢?没有人管。所以说梳理出来成为规章制度,一开始就要严格执行。
  
  管理者要做的几件事
  
  管理一定要跟本企业相结合,没有两个企业是完全一样的,因此也没有两个企业应该用完全相同的办法来治理。
  
  生产力三要素,人、劳动工具、劳动对象,最大的变化是人。没有两个企业的人是完全一样的,就是本企业的人每天也都在变。所以说管理难,更需要靠制度、规章来形成这个合力,而同时要落在机制上,要组成活力,它才可持续。所以老总难就难在你要跳出这个,在实践当中悟,梳理后面的事儿,方向就是这个方向。你提高配置效率没有活力能行吗?也不可能。现在有活力,过两天没有活力了,也不行。
  
  所以交通管理每进一步,它管理的人不是增加,而是减少,效率在提高。你要按原来的方法管理现在的车流,不知道需要多少人。现在也在不断地进步,拐弯专门有拐弯灯,不仅左拐弯要有灯,右拐弯也要有灯,这都是进步。原来都靠人指挥,现在有信号指挥、还有交通台指挥来提高流量,所以说手段多了,但是目标仍然是一个,就是提高安全行车的流量。
  
  企业也一样,有几件事是管理者一定要做的。
  
  第一件事儿,责任要落实。首先体制要变,原来是没有责任的体制,审批的人多,到最后就没有人负责了。十六大以后把体制改成了有责任的体制,办法就是经营责任制,国有企业签订经营责任书,到时候就按规矩兑现。
  
  第二件,就是计量,按照规定兑现,奖罚分明。国有企业签订责任书以后,到期按规定兑现。审计、综合评比打分之后,根据得分对应ABCD四类。A类是基薪的2倍,B类是1。5倍,C类是1倍,D类就是干拿基薪没有奖金。
  
  企业管理不可能一下子全面提高,一年能走一小步就很不错,因此在对国有企业四项指标考核中,管理只考核企业的短板,每个企业的短板不一样,只要短板提高一点我就很满意。如果有企业全面提高,那就是全面失败,因为不可能做到。
  
  领导要把精力放在梳理上,向同行看,也要向外行看。外行看看可能会给你不少启示,因为有的行业是一开始就规范,像我们家电行业做洗衣机、冰箱。有的行业开始时不规范,所以看起来在本行业好像不错,但是跟外行业一比较就知道差距了。中石化在世界500强排名第5位,是我们国家的老大。但是我要求他们学习台湾台塑集团的王永庆。学习他的精细化管理。
  
  我们国内企业,员工素质普遍较低,因此要十分重视培训。如果你培养不出像德国一样的工人,你就造不出德国一样的车。
  
  所以,基础工作第一项就是标准。标准一比就比出优劣了。有了标准就要计量。第三个是定额。第四个就是责任制,第五个就是培训了。
  
  对于一个管理者来讲,着力点一定是在“理”上,“管”的最高水平就是少管不管。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注